{edocs}Modelisation-Modeles.ppt,640,480{/edocs}

les grands principes de modèlisation de modèles sont brossés.

{swf;http://www.alpharis.com/images/gordon/Sas-Management.swf;[changeparams]width=640px;play=true;wmode=transparent;[/changeparams]}

Basée sur l'article paru dans Fortune 8, February, 2010. David Kaplan.
Pour toute utilisation, il est impératif de citer et créditer : Fortune & David Kaplan.

Parmi les différentes manières de tester des modèles, il y a le Modèle de déploiement géographique.

Celui-ci consiste à déployer des modèles différents dans des zones géographiques différentes mais la plupart du temps culturellement ou économiquement proche afin de pouvoir avoir des possibilités de comparaison sans trop introduire de distorsions connues ou inconnues.

Ce déploiement doit également se faire dans le même "Temps" ou avec un délai qui soit jugé comme n'introduisant pas de biais.

Ce modèle de test a été utilisé en Marketing pour le lancement de nouveaux  produits. On prend une zone géographique assez limité, comme par exemple une ville voire même un seul magasin et on regarde l'impact des ventes par rapport à la zone qui n'a pas le produit testé ou qui a d'autres produits testé. C'est pour les tests de Marketing que la notion de culturellement et économiquement proche est très importante. Pour caricaturer lancer une nouvelle huile d'Olive en Bretagne ne donne pas le même éclairage sur le potentiel du produit qu'un test réalisé en région PACA.

Or il se trouve qu'à l'inverse, on peut modifier, créer ou mieux comprendre des Modèles en appliquant des lois différentes dans des zones géographiques contigües. Et on peut avoir alors des résultats très surprenants.

C'est ce que montre le résultat de l'interdiction de l'usage du téléphone au Volant dans 3 Etats Américains, New York, Connecticut, Californie et Washington D.C. Le modèle dominant était de prévoir que cette interdiction allait entrainer, de manière sensible, une réduction des accidents routiers. La logique étant imparable. L'usage du téléphone (hors matériel mains libres) étant réputé dangereux et donc créer des accidents, son interdiction va mécaniquement déclencher une baisse des accidents.

Or il n'en a rien été ! Dans les 3 Etats plus Washington D.C il n'y a pas eut de réduction des accidents.

Ce qui ne prouve pas que la mesure en soi est inefficace mais que simplement le modèle de connaissance utilisé était incomplet ou faux sur certains points. Certains éléments méritent d'être développés. Ainsi l'usage du téléphone au volant ne diminue pas forcément avec l'interdiction ! De plus c'est la pratique du SMS tout en conduisant qui est la pratique la plus dangereuse et que certaines personnes, à tort,  font la différence entre Téléphoner au volant et envoyer des SMS en considérant que le premier est interdit mais le second autorisé.

On avait donc ici un modèle "théorique" qui s'est avéré faux et/ou incomplet en passant à un modèle "Historique".
C'est bien souvent le cas .... ... par manque justement d'études et d'intérêt pour les modèles "Historiques" qui recèlent en eux des trésors inexploités.

Mais c'est bel et bien la notion de modèle géographique de tests qui a permis de détecter que le modèle prévu était incomplet.

En résumé, un modèle a permis de démontrer qu'un autre modèle était faux

Comme quoi, mener des tests, avant, pendant et après le déploiement d'un modèle est essentiel. Et décisif.

Bonne manipulation et usage de ce modèle !

Source :

WIkimedia Photo. 800px-Hand_held_phone_in_car.JPG

Ce modèle fait une différence entre les clients directs et indirects par la classification entre acheteurs et utilisateurs.

La vie ou le succès de produit ou de service dépendent de la bonne compréhension et identification de cette notion. Il ne faut pas confondre ceux qui donnent leur aval à la vente, que nous qualifierons "d'acheteurs" avec ceux qui utilisent véritablement, parfois en bout de chaine hiérarchique, le produit ou le service. Si votre service de vente ou vous-mêmes en tant que vendeur ou vos Consultants, conseillers, décideurs, faites la confusion entre ces deux éléments du modèle vous risquez de passer complètement à travers des ventes voire même à travers le succès.

Prenons l'exemple du premier photocopieur au monde à utiliser du papier ordinaire, le Haloid Xerox 914, nommé ainsi en raison de sa capacité à photocopier des documents de 9 pouces par 14.

De nos jours cette invention parait évidente et même nécessaire. On ne peut pas comprendre qu'il y ait eu des hésitations ou des doutes pour sortir le produit. Or il y eut plusque ceci ! Il y eut un veto de la part des Consultants de Haloid Xerox, qui changea d'ailleurs de nom en 1961 pour devenir Xerox ® .

Pour eux l'invention n'avait aucun intérêt. Il n'en voyait pas l'usage ni par conséquent le succès commercial. On était dans une situation où l'invention n'existant pas il n'y a avait pas de marché car pas d'utilisateurs. Xerox aurait pu rester longtemps dans cette problématique. Attendre que l'usage vienne pour sortir le produit. Seulement voilà il fallait sortir le produit pour qu'il y ait l'usage.

Les Consultants avaient eut tort (qui a dit une fois de plus ) et le 914 s'est vendu à 200 000 exemplairs à travers le Monde. Il a surtout montré la voie à un nouveau type de produit dont la Numérisation et l'Internetisation de notre Monde commencent à peine à diminuer l'importance.

Bien évidemment, il fallait aussi trouver un Nouveau Business Model pour que la vente du 914 soit rentable. Ce fut le cas avec la proposition de location du 914 pour 95$ par mois plus les frais pour le toner et le papier. Mais ceci est une autre histoire et un autre type de modèle !

L'important ici est de bien comprendre ce modèle de vente qui distingue utilisateurs et "acheteurs". On ne vend pas directement aux utilisateurs du produit ou du service. Un des trucs dans ce type de vente est de faire remonter l'envie, le besoin ou la "pression" des utilisateurs sur les décideurs- acheteurs. Mais là aussi c'est un autre Modèle

Sources :

Article basé sur l'article "Paper Chase" paru dans Fortune, February 8, 2010

Iconographie :

A l'instar de la Bibliothèque d'Alexandrie; qui fut (jusqu'à plus amples informations ou découvertes) la plus grande Bibliothèque du Monde Occidental au sens large; la Logosphère se veut un lieu de dépôt et de collecte des Savoirs et des Connaissances. Là s'arrête la comparaison avec son illustrissime devancière car chaque mot de la définition à son importance.

- Nouvelle Bibliothèque est employée pour indiquer que la Logosphère sera tout sauf une bibliothèque actuelle.

Ce ne sera pas forcément un lieu unique.

D'autre part ce ne sera pas des livres qui seront entreposés ni même du texte !

La représentation des connaissances, des savoirs, leur diffusion, utilisation, évolution, amélioration DOIVENT se faire sur des nouveaux Formats !
Nous sommes arrivés à ce que nous appellons le Mur du Texte. A un moment donné, on attend les limites du texte comme seul support de transmission et représentation des savoirs. L'Internet, les bases de données, le pouvoir de l'Image, les nouvelles interfaces, les objets intelligents, les notions de modèles ne sont qu'à leurs premiers pas et balbutiements pour former, par une fusion concerté, un ou plusieurs nouveaux formats.

De même que la presse à imprimer de Gutenberg est formée d'éléments très différent, mais qui nous semble naturels maintenant, comme le caractère typographique, l'encre, le papier, la presse, le nouveau format de support, de diffusion, de représentation et de création commune des savoirs, sera constitué de la réunion d'éléments différents mais qui nous sembleront tellement évidents une fois réunis !

- Et les connaissances seront dites Nouvelles. Car elles viendront d'une nouvelle approche de la création des savoirs.
L'approche consistera déjà dans l'élaboration des savoirs. le temps de l'auteur unique, universel, seul et ommnisicient est terminé ! Bien sur que les recherches se font déjà dans le cadre d'équipe mais ce fonctionnement est une ébauche du nouveau mode de fonctionnement à venir. Ainsi pour les notions de modèle, Il y aura une très grande participation de co-auteurs sur chaque élément de connaissance, sur chaque propriété et caractéristique. Le numérique permet la mémoire, l'identification, la réplication, la manipulation sans fin des éléments pour tester différentes combinaisons.

La manière de créer ces connaissances nouvelles sera également Nouvelle. Il pourra y avoir des centaines de personnes travaillant ensemble, à travers les réseaux (Web, téléphonie, etc ..), en même temps ou non, sur le même sujet, à travers des interfaces différentes (PC, Iphone, Table tactile, interface haptique, réalité augmentée, etc ...). Les langues ne seront plus un obstacle. 1 autre langage commun, ou plusieurs, constituée, d'images, d'icônes, d'actions, vont apparaitre et vont permettre ces collaborations multiples. Aucune personne ne sera limitée dans le sujets auxquelles elle pourra s'intéresser et participer. Ce sera la force de ces hyptohèses, de ces travaux, de ces tests, qui feront que ses apports seront reconnues par la Communauté des utilisateurs et après intégrés dans la Logosphère.

Egalement, il y aura sans doute des redécoupages des connaissances ou tout du moins des champs de connaissances, des catégories, des thématiques.Les cloisons artificielles; et qui ont eu leurs sens pour pouvoir progresser dans l'état des connaissances; entre Sciences, vont pouvoir être déplacées ou supprimées.

On pourra aussi facilement utiliser des représentations d'autres modèles, pour pouvoir donner du sens ou pas, à d'autres formes d'expressions de certaines connaissances.

Enfin la Logosphère sera le lieu idéal pour l'émergence des Nouveaux savoirs dans les nouveaux domaines de la Connaissance comme les Nano Technologies, le Solaire, les énergies nouvelles.

Un des buts de la Logosphère est que de nouveaux champs de connaissances, voire même Sciences, soit crées et portés à travers elle.

La connaissance de tous au service de tous

P.AGRIPNIDIS

17 Décembre 2009

Ce site est dédié à la présentation de cette méthode et de ses nombreuses applications possibles. Il est ouvert également à tous ceux qui souhaitent développer et améliorer la notion de modèles de connaissance ainsi que ceux qui souhaitent créer et diffuser des modèles de connaissances.

La Nouvelle Connaissance ne peut se créer qu'à plusieurs, lors d'échanges et d'améliorations continues et progressives.
Nous souhaitons donc qu'Alpharis soit un de ces lieux d'échange et de rassemblement afin que les savoirs et leurs utilisations s'améliorent et se diffusent auprès de tous.

La Connaissance de tous au service de tous

P.AGRIPNIDIS

Présentation de 15 diapositives pour un essai de Modélisation des Modèles. soit un exercice ou le serpent se mord la queue sans non plus se faire mal.

Les diapositives sont denses en Texte.

Bonne lecture !

Effectivement le Business Model est bien un Modèle.

Malheureusement mal compris et donc mal utilisé. Nous y reviendrons sur un lien plus tard.
Mais sans déflorer le sujet, on peut dire que le Business Model, au sens de Modèle, n'a rien à voir avec une suite "magique" de chiffres et de données dans un Tableur Excel.

Donc nous parlerons dans cet article, de la notion de Modèle d'Entreprise au sens large.

1) Un modèle d'Entrprise englobe d'autres modèles

Un modèle d'Entreprise constitue un modèle global qui contient d'autres modèles ou bout de modèles. Le nombre de et la finesse ces modèles dépend du Modèle d'Entreprise retenu. Certains modèles d'Entreprise ne se préoccupent pas, à tort ou à raison, de la qualité des fournisseurs. Ils en comportent pas de modèle d'utilisation de Trésorerie, etc .... Bien évidemment toutes les absences ou développements complexes de "sous Modèles" peuvent exister dans un Modèle d'Entreprise. On peut considérer que chaque Sous Modèle de ce Modèle, comme la Production, la Conception, la Diffusion est un élement du modèle (Cf définition de la notion de Modèles".)

2) Répercussions entre Modèles :

Un changement de modele d'entreprise amène un changement de modele financier (Ou sous modèle. Cela dépend de vos préférences, possibilités et objectifs) qui amène à son tour un changement de (sous) modele de vente puis un changement de modele de produit qui peut amener un changement de Modèle de RH (Cf l'évolution des missions confiées aux vendeurs de photocopieurs, type, Xerox - Canon, qui sont devenus maintenant des vendeurs de services. Le profil des personnes embauchées, et gardées, n'est plus le même)

3) Les Objectifs

De nombreux points clefs d'une activité d'Entreprise peuvent, doivent, être considérés, comme des Modèles ou bien sur élément de Modèles. Il est suggéré ainsi de considérer l'Objectif d'une Entreprise comme un modèle en lui-même afin d'avoir le plus possible de points de vue et de richesse de vue.

Mais d'autres éléments méritent, dans le cas d'Entreprise, des développements particuliers et pointus.
Le Besoin du Client est lui meme un Modele !!!!! Or il est très difficile de definir ce qu'est un vrai besoin.
C'est un argument que l'on se donne pour piloter l'action que l'on veut entreprendre mais s'il n'est pas modélisé les sorties sont possibles (et fréquentes ...).

4) Cohérence

Les modèles, sous modèles, ou éléments du modèle d'Entreprise doivent être cohérents entr eux.
Un modèle de vente en Grande Surface, basé sur la quantité, avec un modèle de production d'Artisan n'est pas vraiment cohérent. Le mot cohérence peut revêtir plusieurs aspects et ce n'est que dans chaque modèle que l'on peut donner une définition approchante et pertinente, dans le modèle étudié, de cette notion de cohérence. Néanmoins avoir une alerte générique sur ce mot permet de lancer quelques procédures et vérifications sur le sujet.

5) Evolution conjointe

Le Modèle d'Entreprise lorsqu'il évolue, doit aussi faire evoluer le modèle, sous modèle, élément, de l'entreprise Cliente. Ces deux points sont corrélés entre eux. La modification du premier amène la modification de la vision de ce qu'est une entreprise cliente. Plus rarement, c'est le changement de vos Clients, qui amène le changement de votre modèle d'Entreprise. Dans ce cas, vous êtes dans une modification imposée et/ou de survie.

Egalement, ce n'est pas parce que l'on fait evoluer en interne ses modeles que les modèles exterieurs (adoptés par vos clients) vont suivre. Imaginons que vous décidez de faire du Haut de Gamme sur un marché où vous étiez placé en tant que fournisseur peu cher. Si ce changement n'est pas modélisé, préparé, accompagné, vos clients ne rentreront pas forcément dans votre souhait d'évolution. Nombre de PME qui ont voulu être plus Design, plus technique, plus Haut de Gamme, ont perdu, lors de ces changements, une grande partie de leur client ou la quasi totalité.

Bien évidemment, votre modèle de client doit aussi être cohérent avec les modeles d'achat, conscient ou inconscient, exprimé ou non, de vos Clients. Sinon vous ne vendrez plus ou vous devez prévoir d'être capable, par le raisonnement ou la "force", d'imposer vos souhaits à vos clients.

6) Le modèle du Coût du changement

A chaque fois qu'il y a un changement dans vos Modèles d'Entreprise, il y a un COUT à supporter !

Ce coût n'est pas uniquement Monétaire.

Il existe également en terme de temps. Et d'énergie passée.

Tout changement dans un Modèle d'Entreprise implique une dépense. C'est un modèle

Et cette dépense peut être inférieure aux dépenses de bon fonctionnement d'avant (réduction des effectifs, perte de CA, etc ..) mais il y a toujours une dépense.

La clef est donc, pour le changement de Modèle, de calculer au mieux ce Coût.
Et de voir si l'Entreprise est capable de le supporter et de l'organiser (Conception du changement, Communication, mise en place, contrôle, validation).

Voici un travail, datant de 2007, sur les base de notions de Modèles, de Meta Modèles et de Connaissances.

Cela permet d'aborder en douceur et progressivement ces notions.

Dans une Entreprise, la qualité des connaissances détermine la qualité de la conception des produits et/ou des services. Elles déterminent également la qualité de la conception des Valeurs de l'Entreprise et de celle qu'elles proposent à ses clients.

Si vos connaissances n'ont pas de valeur ................ vous ne produisez pas des services de Valeur ....
ou qui peuvent être valorisés sur votre marché et/ou par vos clients.

Si vous adoptez ce point de vue pour déterminer la valeur d'une entreprise, vous verrez qu'il y a le plus souvent un lien extrèmement fort entre la valeurs de ses connaissances et/ou de ses modèles et la valorisation des services ou produits. On peut même imaginer un autre indicateur

La qualité la plus décisive est la qualité de la connaissance des connaissances à obtenir pour la création de ces valeurs. Il faut relire la phrase deux fois pour mieux comprendre où se situe l'enjeu.

De plus, certaines connaissances sont parfois inutiles à acquérir pour des Entreprises. Ce sont notamment les connaissances sur des modèles de conception de produit qui ne sont pas adaptés aux autres modèles de l'entreprise comme les modèles de production, de marché et surtout de distribution. Ainsi qu'à ses moyens.

Lorsque vous utilisez un modèle à un niveau de la "chaine" de votre activité, vous devez vérifier son adaptation, sa cohérence avec tous les autres modèles utilisés dans les autres points de la chaine.
C'est ce qui explique que certaines entreprises se sont lancées parfois dans des travaux ou des actions pharaoniques par raport à leur capacité parce qu'elles avaient adoptées un modèle qui n'était pas "taillé", adapté à leurs moyens et à leur organisation. L'Organisation reflète toujours un modèle et elle conditionne en premier la capacité d'intégration par une entrprise de nouveaux modèles de fonctionnement.

Et des connaissances de Qualité vont informent toujours des conditions de mise en oeuvre des modèles ou des théories qu'elles portent.

Iconographie :

Library of Congress sur Flickr.com